EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN y SU EVOLUCIÓN

Un sistema de producción es un conjunto de actividades que un grupo humano (por ejemplo, la familia campesina) organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prácticas en respuesta al medio ambiente físico.
De esta definición se desprenden algunas conclusiones o consecuencias:
1. Para conocer un sistema de producción, se debería partir de la observación de sus COMPONENTES: las actividades que allí se realizan, los medios y recursos con que cuenta, las cantidades y características de las personas que en él viven o trabajan, las propiedades del suelo o clima, etc.
2. Como en el sistema hay ORGANIZACION y hay RELACIONES, se debería además tratar de entender las propiedades o proporciones en que estos componentes están presentes; el rol o función que cada uno cumple y las interacciones que suceden entre los componentes. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades del predio; cómo se distribuyen los ingresos entre consumo, producción y ahorro; cómo la producción de un rubro contribuye a la generación de productos para el autoconsumo y para la venta, etc.
3. Finalmente, se necesitará comprender la DINAMICA del sistema de producción, es decir, su comportamiento a través del tiempo. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra a través del año; cuáles son los meses de mayor actividad y cuáles los de mayor escasez.



También se ha definido la administración de operaciones como la administración de los sistemas productivos o sistemas de transformación, que son los que convierten los insumos en bienes o servicios. Los insumos para el sistema son: Energía, materiales, mano de obra, capital e información. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la tecnología del proceso. Las operaciones de cada tipo de industria varían dependiendo del ramo, al igual que sus insumos.

Tomado de: http://www.papelnet.cl/images/celulosa/kraft.jpg. La celulosa - proceso de producción de celulosa kraft.

Un sistema de producción proporciona una estructura que facilita la descripción y la ejecución de un proceso de búsqueda. Un sistema de producción consiste de:
· Un conjunto de facilidades para la definición de reglas.
· Mecanismos para acceder a una o más bases de conocimientos y datos.
· Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden simultáneamente.
· Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.

ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA TEORÍA DE LA PRODUCCIÓN

La función de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Aunque el origen de las operaciones se puede buscar en las civilizaciones tempranas, la mayor parte de nuestra atención se enfocara a los últimos 200 años. En el siguiente estudio, no se organizara la historia de función de operaciones en términos estrictamente cronológicos sino de acuerdo a las contribuciones más importantes:

División del trabajo. La división del trabajo se basa en un concepto muy simple, el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia, en contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. Este concepto se reconoció desde 400 A.C. cuando Platón, en su obra la "La República" afirmó:
"un hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada debe ser, por necesidad, excelente en ella."
También los griegos reconocieron este método al asignar algunos trabajadores a la tarea exclusiva de afilar cinceles de piedra. El primer economista que estudio la división del trabajo fue Adam Smith. El hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la producción debido a 3 factores:
1) el incremento en la destreza de los trabajadores
2) evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3) la adición de las herramientas y las maquinas.
Después en l832 Charles Babbage hizo notar que la especialización de la mano de obra no solo incrementa la productividad, sino que también hace posible pagar salarios que solo se refieren a las habilidades específicas requeridas.

Estandarización de las partes. Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas. De acuerdo con Chase y Aquilano la estandarización, se practicaba en la antigua Venecia en donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar. Eli Whitney utilizo partes intercambiables en la producción de mosquetes. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptan a cada da mosquete individual. Cuando Henry Ford introdujo la línea de ensamble de automóviles en movimiento en l913 su concepto requería de partes estandarizadas así como de especialización del trabajo.

La revolución industrial. Fue en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las maquinas. Se dio un gran ímpetu a esta revolución en 1764 cuando James Watt invento el motor de vapor, que fue la fuente más importante de poder para las maquinas en movimiento en el caso de la agricultura y de las fábricas. La revolución industrial se acelero aun más a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de la producción en masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la primera guerra mundial, cuando la industria estadounidense se vio sometida a fuertes demandas de producción. La edad de la mercadotecnia de masas dio mayor énfasis a la automatización y a la producción de altos volúmenes. Sin embargo, nuestra sociedad ha entrado ahora a un periodo post industrial, caracterizado por una vuelta a la economía de servicio y una mayor preocupación por los ambientes social y natural.

El estudio científico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para estudiar el trabajo así como los sistemas físicos y naturales. Esta escuela de pensamiento busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el siguiente enfoque científico.
· observación de los métodos de trabajo actuales
· desarrollo de un método, mejorado a través de la medición y análisis científico,
· capacitación de los trabajadores en el nuevo método y
· retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo.

Estas ideas las anticipo por primera vez Frederick Taylor en 1911 y después las refinaron Frank y Lillian Gilbreth durante la primera década del presente siglo. El estudio científico del trabajo ha recibido ataques de los sindicatos laborales, los trabajadores y los académicos. En algunos casos, estos ataques han sido justificados debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utilizó como una campaña de "aceleración" de la gerencia. Sin embargo los principios de la administración científica, aun se pueden aplicar al mundo actual si se reconoce la interacción entre los ambientes de trabajo social y técnico.

Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subrayo la importancia central de la motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. Elton Mayo y otros desarrollaron esta línea de pensamiento en la década de los treinta en western electric donde se realizaron los famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se indico que la motivación de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. La escuela del pensamiento humano de las relaciones humanas también ha llevado al enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un método que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" así como para incrementar la productividad.

Modelos de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos de medidas del desempeño, limitantes y variables de decisión. El propósito de dicho modelo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan mejorar el desempeño de los sistemas dentro de los restricciones aplicables. Unos de los primeros usos de este enfoque ocurrió en 1915 cuando F.W. Harris desarrollo una fórmula para la administración de inventario basada en la cantidad económica del pedido. En l931, Shewhart desarrollo los modelos de decisión cuantitativa para utilizarse en el trabajo de control estadístico de calidad. En l947 George Dantzing desarrollo el método simplex para la programación lineal, lo cual hizo posible la solución de una clase completa de modelos matemáticos. en la década de los 50 el desarrollo de los modelos de simulación por computadora contribuyo mucho al estudio y al análisis de operaciones. Y desde 1950 se ha expandido ampliamente el uso de varios modelos de toma de decisiones en las operaciones.

Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la administración de operaciones desde que entraron a las empresas en la década de los cincuenta. La mayoría de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administración de inventarios, programación de producción, control de calidad, manufactura ayudada por computadora y sistemas de costeo. Además las computadoras se usan cada vez mas en la automatización de las oficinas y se les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de servicio.

LA EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa como sistema está relacionada con su entorno, del cual recibe entradas (INPUTS) en forma de recursos humanos, financieros, materiales, etc., que mediante la adecuada transformación permiten obtener unos resultados en forma de productos y/o servicios como salidas del sistemas (OUTPUTS).

Las organizaciones ó empresas, poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:

1. Abierto, porque transforma los recursos del medio en productos y/o servicios que entrega al medio.
2. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
3. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
· La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
· La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.
· La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interes por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.
· Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
4. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
5. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
6. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.
7. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora.

Aplicando la Teoría General de Sistemas podemos considerar a la empresa como un sistema abierto y complejo, en el que los distintos subsistemas y elementos están convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los objetivos globales de la firma. Toda esa actividad se lleva a cabo en permanente interacción con el entorno con el que intercambia materia, energía e información, que son utilizados para el mantenimiento de su organización contra la degradación que ejerce el tiempo.

Subsistema de Dirección y Gestión
Es el subsistema “cerebro” de la empresa, las principales actividades que lleva a cabo este subsistema son:

1. Formulación de objetivos (rentabilidad, crecimiento, productividad)
2. Identificación de las restricciones externas e internas.
3. Definir las evoluciones deseadas para cada uno de los objetivos a largo plazo, Ed(i).
4. Determinar los resultados esperados Re(i).
5. Detectar posibles divergencias, Ed(i)- Re(i).
6. Diagnostico de la situación actual identificando fuerzas y debilidades.
7. Búsqueda de soluciones estratégicas
8. Análisis y evaluación de las distintas estrategias posibles teniendo en cuenta:
• Reacciones de la competencia
• Consecuencias para la organización en los aspectos financieros, de producto y de operaciones.
9. Elección de la estrategia que se considere más adecuada: Concretando los objetivos a mediano y corto plazo, O(i), es decir, la alta dirección se inserta a nivel táctico y operativo y más concretamente:
• Se realiza una planificación y programación que permita la ejecución de la estrategia elegida.
• Se comunican los objetivos a medio y corto plazo a las personas implicadas así como las normas, plazos etc., que servirán de base al control de los resultados.
• Se realiza una adaptación de las estructuras, sistemas de información etc.
10. Se entra en la fase de ejecución que arrojará unos resultados, R(i).
11. El sistema de control diseñado permitirá medir la divergencia entre los objetivos planteados y los resultados obtenidos O(i)-R(i).
12. De la información anterior deberán tomarse las medidas correctoras oportunas que tendrán incidencia en:
• Diagnóstico de la situación actual.
• Planificación y programación
• En un momento dado replantear la formulación de objetivos, cerrando de esta forma, el bucle que comenzó en la primera etapa.

Subsistema comercial
La actividad del subsistema comercial se desarrolla en dos vertientes principales: la investigación comercial y el marketing-mix.
En la investigación comercial se llevan a cabo las siguientes actividades:

• Se detectan las necesidades de los consumidores
• Se deciden que bienes deben satisfacerlas
• Se cuantifica la estimación de ventas correspondiente.

El marketing-mix es el conjunto de acciones que ejerce la firma para provocar el acto de compra por parte de los consumidores. Las variables sobre las que actúa son:

• El producto
• El precio
• Promoción
• La distribución.

El subsistema de Operaciones
Su misión es obtener bienes y servicios de acuerdo con las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o de investigación y desarrollo. Las principales actividades que lleva a cabo son:

1. Se definen los objetivos a largo plazo acordes con los objetivos globales de la empresa y diseñando estrategias coherentes con los mismos.

2. Diseño del subsistema en el cual se definen las inversiones en estructura teniendo gran importancia los criterios tecnológicos, económico-financieros, así como otros menos cuantificables.
3. Se desciende a horizontes de mediano y corto plazo a través de distintas actividades relacionadas:

- Concretando los objetivos.
- Planificación: determinando cantidad de productos y servicios a elaborar, así como los diferentes momentos de tiempo.
- Programación de producción: decidiendo que subconjuntos y componentes hay que producir o adquirir y en qué fechas para satisfacer lo estipulado durante la planificación.
- Programación a muy corto plazo: Viendo qué actividades deberán desarrollar las distintas unidades productivas y en qué momento, para cumplir con la fase anterior.
- Consideración en todos los niveles de la problemática de capacidad.
- Consideración de las necesidades de materiales, tanto de productos terminados para clientes como de componentes de material primas para fabricación.

4. Ejecución y desarrollo de los controles necesarios, los cuales facilitarán la detección y corrección de posibles desviaciones respecto a los objetivos marcados.


El Subsistema de Inversión y Financiación
Las actividades anteriormente mencionadas requieren una serie de inversiones tanto en activo fijo (terrenos, instalaciones, maquinaría etc.) como en activos circulantes (caja, existencia, derechos de cobro etc.).


La selección de inversiones de acuerdo con los objetivos constituye una de las vertientes del subsistema y generará la estructura del activo. Dichas inversiones implican una necesidad de recursos financieros, que constituyen la otra vertiente de este subsistema. Dichos recursos provienen de la autofinanciación empresarial y de la financiación externa y constituyen la estructura financiera de la empresa.
La inversión y la financiación están estrechamente relacionados y, a su vez, dependen de la información suministrada por los demás subsistemas.

El subsistema de recursos humanos
La misión de este subsistema la podemos concretar en dos aspectos:
- Procurar los recursos humanos que necesita la empresa
- Incidir en la conducta de las personas orientándolos hacia la consecución de los objetivos de la firma.

Rasgos diferenciadores del subsistema:

- Extensión: presentes en toda la organización
- Tipo de recurso: las personas tienen diferente capacidad de innovación, creatividad y polivalencia.


Para intervenir en este subsistema se utilizan procesos de gestión de recursos humanos que actúan sobre inputs y los procesos de transformación que en él se producen, de forma que se alcancen los outputs o conductas deseadas. Se debe distinguir entre:

Procesos básicos: Análisis de puestos de trabajo y planificación del personal
Procesos de integración: Comprende el reclutamiento, selección y socialización del personal).
Procesos de desarrollo: promoción y formación.
Proceso de evaluación.
Procesos de compensación: valoración de puestos y sistema de retribuciones.

Otras variables importantes que inciden en las actitudes de las personas son:

- La motivación.
- Los estilos de dirección
- Los grupos de trabajo.


El subsistema de información:

El funcionamiento de este subsistema podría resumirse en:

- Percepción y recogida de datos internos y externos
- Registro y almacenamiento de los mismos
- Recuperación de los datos almacenados
- Procesamiento o transformación de aquellos en función de las necesidades.
- Transmisión de los flujos de información en el seno de la empresa y hacia el exterior.
- Presentación de la información requerida.

LA EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa como sistema está relacionada con su entorno, del cual recibe entradas (INPUTS) en forma de recursos humanos, financieros, materiales, etc., que mediante la adecuada transformación permiten obtener unos resultados en forma de productos y/o servicios como salidas del sistemas (OUTPUTS).

Las organizaciones ó empresas, poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:

1. Abierto, porque transforma los recursos del medio en productos y/o servicios que entrega al medio.
2. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
3. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
· La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
· La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.
· La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interes por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.
· Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
4. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
5. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
6. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.
7. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora.

Aplicando la Teoría General de Sistemas podemos considerar a la empresa como un sistema abierto y complejo, en el que los distintos subsistemas y elementos están convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los objetivos globales de la firma. Toda esa actividad se lleva a cabo en permanente interacción con el entorno con el que intercambia materia, energía e información, que son utilizados para el mantenimiento de su organización contra la degradación que ejerce el tiempo.

Subsistema de Dirección y Gestión
Es el subsistema “cerebro” de la empresa, las principales actividades que lleva a cabo este subsistema son:

1. Formulación de objetivos (rentabilidad, crecimiento, productividad)
2. Identificación de las restricciones externas e internas.
3. Definir las evoluciones deseadas para cada uno de los objetivos a largo plazo, Ed(i).
4. Determinar los resultados esperados Re(i).
5. Detectar posibles divergencias, Ed(i)- Re(i).
6. Diagnostico de la situación actual identificando fuerzas y debilidades.
7. Búsqueda de soluciones estratégicas
8. Análisis y evaluación de las distintas estrategias posibles teniendo en cuenta:
• Reacciones de la competencia
• Consecuencias para la organización en los aspectos financieros, de producto y de operaciones.
9. Elección de la estrategia que se considere más adecuada: Concretando los objetivos a mediano y corto plazo, O(i), es decir, la alta dirección se inserta a nivel táctico y operativo y más concretamente:
• Se realiza una planificación y programación que permita la ejecución de la estrategia elegida.
• Se comunican los objetivos a medio y corto plazo a las personas implicadas así como las normas, plazos etc., que servirán de base al control de los resultados.
• Se realiza una adaptación de las estructuras, sistemas de información etc.
10. Se entra en la fase de ejecución que arrojará unos resultados, R(i).

11. El sistema de control diseñado permitirá medir la divergencia entre los objetivos planteados y los resultados obtenidos O(i)-R(i).
12. De la información anterior deberán tomarse las medidas correctoras oportunas que tendrán incidencia en:
• Diagnóstico de la situación actual.
• Planificación y programación
• En un momento dado replantear la formulación de objetivos, cerrando de esta forma, el bucle que comenzó en la primera etapa.

Subsistema comercial
La actividad del subsistema comercial se desarrolla en dos vertientes principales: la investigación comercial y el marketing-mix.
En la investigación comercial se llevan a cabo las siguientes actividades:

• Se detectan las necesidades de los consumidores
• Se deciden que bienes deben satisfacerlas
• Se cuantifica la estimación de ventas correspondiente.

El marketing-mix es el conjunto de acciones que ejerce la firma para provocar el acto de compra por parte de los consumidores. Las variables sobre las que actúa son:

• El producto
• El precio
• Promoción
• La distribución.


El subsistema de operaciones
Su misión es obtener bienes y servicios de acuerdo con las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o de investigación y desarrollo. Las principales actividades que lleva a cabo son:

1. Se definen los objetivos a largo plazo acordes con los objetivos globales de la empresa y diseñando estrategias coherentes con los mismos.

2. Diseño del subsistema en el cual se definen las inversiones en estructura teniendo gran importancia los criterios tecnológicos, económico-financieros, así como otros menos cuantificables.
3. Se desciende a horizontes de mediano y corto plazo a través de distintas actividades relacionadas:

- Concretando los objetivos.
- Planificación: determinando cantidad de productos y servicios a elaborar, así como los diferentes momentos de tiempo.
- Programación de producción: decidiendo que subconjuntos y componentes hay que producir o adquirir y en qué fechas para satisfacer lo estipulado durante la planificación.
- Programación a muy corto plazo: Viendo qué actividades deberán desarrollar las distintas unidades productivas y en qué momento, para cumplir con la fase anterior.
- Consideración en todos los niveles de la problemática de capacidad.
- Consideración de las necesidades de materiales, tanto de productos terminados para clientes como de componentes de material primas para fabricación.

4. Ejecución y desarrollo de los controles necesarios, los cuales facilitarán la detección y corrección de posibles desviaciones respecto a los objetivos marcados.


El Subsistema de Inversión y Financiación
Las actividades anteriormente mencionadas requieren una serie de inversiones tanto en activo fijo (terrenos, instalaciones, maquinaría etc.) como en activos circulantes (caja, existencia, derechos de cobro etc.).


La selección de inversiones de acuerdo con los objetivos constituye una de las vertientes del subsistema y generará la estructura del activo. Dichas inversiones implican una necesidad de recursos financieros, que constituyen la otra vertiente de este subsistema. Dichos recursos provienen de la autofinanciación empresarial y de la financiación externa y constituyen la estructura financiera de la empresa.
La inversión y la financiación están estrechamente relacionados y, a su vez, dependen de la información suministrada por los demás subsistemas.


El subsistema de recursos humanos
La misión de este subsistema la podemos concretar en dos aspectos:

- Procurar los recursos humanos que necesita la empresa
- Incidir en la conducta de las personas orientándolos hacia la consecución de los objetivos de la firma.

Rasgos diferenciadores del subsistema:

- Extensión: presentes en toda la organización
- Tipo de recurso: las personas tienen diferente capacidad de innovación, creatividad y polivalencia.


Para intervenir en este subsistema se utilizan procesos de gestión de recursos humanos que actúan sobre inputs y los procesos de transformación que en él se producen, de forma que se alcancen los outputs o conductas deseadas. Se debe distinguir entre:

Procesos básicos: Análisis de puestos de trabajo y planificación del personal
Procesos de integración: Comprende el reclutamiento, selección y socialización del personal).
Procesos de desarrollo: promoción y formación.
Proceso de evaluación.
Procesos de compensación: valoración de puestos y sistema de retribuciones.

Otras variables importantes que inciden en las actitudes de las personas son:

- La motivación.
- Los estilos de dirección
- Los grupos de trabajo.


El subsistema de información El funcionamiento de este subsistema podría resumirse en:

- Percepción y recogida de datos internos y externos
- Registro y almacenamiento de los mismos
- Recuperación de los datos almacenados
- Procesamiento o transformación de aquellos en función de las necesidades.
- Transmisión de los flujos de información en el seno de la empresa y hacia el exterior.
- Presentación de la información requerida.

EL ENFOQUE SISTEMICO Y LA MENTE ORGANIZACIONAL

Gregory Bateson se preguntaba: ¿Qué es la Mente?. Su respuesta es que la Mente es tan absolutamente real como la materia. Un sistema mental, una Mente -indica Bateson-, puede exhibir tres tipos posibles de comportamientos: la auto-corrección, la oscilación o el desbocamiento. El desbocamiento surge cuando no hay un gobernador; así, el sistema está permanentemente deslizándose o se encuentra en situación de descontrol. En un sistema auto-correctivo, en cambio, los resultados de las acciones pasadas constituyen feedback y viajan por los circuitos del sistema, permitiéndole mantenerse cerca de su ideal, o de su estado óptimo.
Un sistema desbocado se distorsiona cada vez más con el paso del tiempo, porque cuenta con feedback positivo que lo refuerza. Un adicto, por ejemplo, necesita cada vez del producto al cual es adicto. Uno de los mayores problemas de la organización actual es justamente la gran adicción. La dependencia del alcohol, las drogas, el tabaco no es sustancialmente distinta de la adicción al prestigio, la influencia mundana, la riqueza y la necesidad de ejercer control sobre las cosas.
Cualquier sistema que maximice ciertas variables, violando las condiciones naturales de estado estacionario que optimizarían estas variables, está, por definición en un estado de desbocamiento, y a la larga, no tiene más oportunidad de supervivencia que la que tiene un alcohólico o una máquina sin gobierno. Este fundamento es el que da lugar a la epistemología cibernética como sistema formal. Veamos:
Existe un conjunto de partes que interactúan, y la interacción es gatillada por diferencias.
Estas diferencias no son diferencias de substancia, espacio o tiempo. No tienen localización.
Las diferencias y las transformadas (versiones codificadas) de las diferencias se transmiten a lo largo de circuitos cerrados, o redes de vías; el sistema es circular o más complejo.
Muchos de los eventos dentro del sistema tienen sus propias fuentes de energía, es decir, se energizan por la parte que responde y no por el impacto de la parte que origina la respuesta.
De acuerdo con este conjunto de criterios, una estructura social o política, un río o un bosque están todos vivos y poseen Mente. Cada uno posee sus propias fuentes energéticas, constituyen un sistema interconectado, actúa auto-correctivamente y también tienen un potencial de desbocamiento. Cada uno de estos sistemas sabe cómo crecer, cómo cuidarse, y si sus procesos fallan, también sabe cómo fallecer.
El ejemplo más gráfico acerca de cómo operan estos criterios cibernéticos es uno que muestra Bateson respecto al ciego. El ciego va buscando su camino a tientas con la ayuda de un bastón. ¿Dónde comienza o dónde termina el ciego?. No hay manera de decirlo. Mientras camina, en realidad hay un sistema, un sistema que se constituye por el ciego, la calzada, el bastón y la información que se va intercambiando. Un sistema que posee una Mente. El ciego no está simplemente actuando sobre un objeto que luego actúa sobre la vereda. El bastón es efectivamente una senda hacia la vereda, hacia el ambiente. ¿Hacia dónde conduce esta senda?. ¿Al mango del bastón?, ¿a la punta del bastón?. Bateson postula que no tiene sentido hacerse estas preguntas, porque el bastón es un camino a través del cual se transmiten diferencias que se están transformando, de modo que al trazar una línea que delimite se está cortando una parte del circuito sistémico que determina la locomoción del ciego. En otras palabras, el ciego + bastón + vereda + información = sistema de locomoción.
Si estudiamos con detención los criterios anteriores sobre un sistema organizacional veremos lo siguiente:
1. Existe un conjunto de partes que interactúan y la interacción es gatillada por diferencias.
Una organización comercial, por ejemplo, posee un conjunto de partes que interactúa: sus gerencias, departamentos, unidades. La interacción es gatillada por diferencias: Si el departamento de ventas efectúa una venta, significa que ventas recibió una información proveniente del entorno (clientes, mercado), entonces, habrá una comunicación a la unidad de inventarios (por mencionar una interacción).
Esa unidad responderá liberando el producto para su entrega, información que a su vez irá como feedback a ventas (diferencia transformada). Y así sucesivamente se crea una circuitoriedad que crea un sistema específico durante el período que dura el ciclo de la venta y que actúa e interactúa gatillada por diferencias (información). Lo interesante de esto es reconocer que la Mente está constituida por el circuito de información. Ella es la unidad auto-correctiva, la red de vías que no se unen por una conciencia que tiene objetivos, sino que se extiende para incluir las vías de todo tipo (internas y externas) por las cuales puede viajar la información.
2. Las diferencias no son diferencias de substancia, espacio o tiempo; por tanto, no tienen localización.
Un observador, o un receptor, responde a una diferencia o a un cambio en una relación, y esta diferencia no puede localizarse en el sentido convencional. Una diferencia no es una cosa o un acontecimiento. No tiene dimensión. Sin embargo existe. Es más, aquello que no es también puede ser una causa. Por ejemplo, si el empleado no escribió una carta al cliente, esta "acción" también generará respuesta, la que puede ser airada. Cuando no se envía la información a la Oficina de Impuestos también se generan respuestas. No se necesita de un "impacto" como causa para que ocurran efectos. No se requiere de "cosas" como causas para crear efectos.
3. Las diferencias y las transformadas (versiones codificadas) de las diferencias son transmitidas a lo largo de circuitos cerrados o redes de vías; el sistema es circular o más complejo.
Un sistema es auto-correctivo en la dirección de la homeostasis y/o del desbocamiento, y esa capacidad de autocorregirse implica una conducta de ensayo-error. Las entidades vivas, o Mentes, escapan del cambio mediante el cambio. Bateson explica que la naturaleza acepta cambios efímeros en favor de una estabilidad de largo plazo. La caña de bambú se curva con el viento para volver a su posición original cuando éste se ha calmado, asi como el trapecista y el equilibrista de un circo está contínuamente modificando su posición y peso respectivamente para no caer.
La organización no está exenta de esta propiedad como sistema. Incluso cuando existe desbocamiento, siempre hay un gérmen de auto-corrección dentro del sistema. Del mismo modo que un drogadicto finalmente llega a una institución de rehabilitación cuando ha tocado fondo, la organización pide ayuda cuando el clima laboral se hace insostenible, o cambia las piezas que están llevando a la organización a un caos. Siempre hay una medida auto-correctiva que busca que el sistema vuelva a una estabilidad de largo plazo.
4. Muchos de los eventos al interior del sistema poseen sus propias fuentes de energía, es decir, se energizan por la parte que responde, y no por el impacto de la parte que origina la respuesta.
Los sistemas vivientes son auto-actualizantes, es decir, son sujetos antes que objetos. Del mismo modo que un perro reacciona mordiendo si se le ha pateado, una unidad organizacional puede responder saboteando su producto cuando se le ha restringido su presupuesto. Un grupo de vendedores puede abandonar su esfuerzo cuando un supervisor es un "lider" autoritario o la división de producción puede hacer más lento su proceso después de que se informen que habrá reducción de personal dentro de un futuro cercano.

Entonces ¿Qué es la Mente?
En palabras simples y aplicando los criterios de Mente que postula Bateson, la inteligencia se encuentra en todo el cuerpo y el cerebro puede entenderse como un centro de procesamiento de datos, sin que esto implique negar la sensualidad que dicho cerebro sea.
El pensamiento de los últimos 400 años localiza la conciencia en la cabeza. Este es el pensamiento cartesiano y claramente se ha ido demostrando que es una ilusión pensarlo así. La Mente, idéntica al cuerpo, va desde la punta de la cabeza a la punta de los pies. No en vano, se está demostrando cada día con más fuerza que hasta enfermedades como el cáncer constituyen un proceso en el que, inevitablemente, la oxidación celular responde a un desequilibrio, una desintegración y disociación entre la mente (tradicionalmente localizada en la cabeza) y el cuerpo.
El nuevo paradigma es que mente y cuerpo constituyen una sola cosa, y que la verdadera Mente corresponde al circuito informacional que lo caracteriza en cada circunstancia. Asi mismo, la organización es un sistema cuyo circuito informacional, con la interacción de sus partes gatilladas por las diferencias también posee una Mente. La vida del cuerpo, las emociones y la experiencia subjetiva de la interacción mente-cuerpo, constituyen los sucesos reales de nuestras vidas y condicionan, si no es que causan, todo cuanto sucede “históricamente”. Hoy día hay una gran ausencia de metodologías de sentir y una abundancia neurotizante de metodologías de analizar. El cambio hacia metodologías que sean más vinculantes e integracionales del ser, tanto personal como organizacional es el desafío más importante para el próximo siglo.

(Sistemas Bajo el Holismo Batesoniano y el Cambio de Paradigmas)http://www.hybgroup.tie.cl/esistemico.html

DESPERDICIOS EN LA EMPRESA - Improductividad

Desperdicio[1].

Se han identificado 7 tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura, los cuales son: Sobreproducción, Espera, Transporte innecesario, Procesamiento incorrecto,
Inventarios, Movimiento innecesario, y Defectos o retrabajos. El objetivo principal es minimizar el desperdicio. MUDA (palabra japonesa cuyo significado es desperdicio), es todo aquello que no agrega valor y por lo que el cliente no esta dispuesto a pagar.

Los 7 tipos de desperdicios clásicos que aparecen en las empresas.

Defectos y Retrabajos. Este es el mayor tipo de derroche, que es la cantidad de trabajo que necesita volverse a hacer, con la consecuente reutilización de recursos para llevarlo a cabo (otra vez). La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.

Procesamiento Incorrecto. Este tipo de producto no mejora el producto y se trata de pasos innecesarios o procedimientos/elementos de trabajo (trabajo que no agrega valor al producto).
Desperdicios generados por fallas en materia de layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también las fallas en materia de diseño de productos y servicios.

Sobreproducción. Este tipo de derroche origina material procesado o producto final que no es requerido. La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre otros factores de: fallas en las previsiones de ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.

Inventario. Se refiere al material que se acumula en el lugar de trabajo, entre procesos, o como producto final que podría ser entregado al cliente. Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio.
En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos.

Movimiento. Movimientos sin valor agregado de gente, materiales, piezas o maquinaria. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.
Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. Así por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía. En las empresas de categoría mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que ésta vaya a ellos.

Espera. Tener que esperar a que otro proceso termine antes de empezar el trabajo. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.

Transporte. Se presenta cuando materiales, información, herramientas o partes no necesarios para la producción JIT se desplazan de un lugar a otro. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.

[1] www.elprisma.com/.../manufacturaesbelta/. Herramientas y Técnicas Lean Manufacturing en sistemas de producción y calidad. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Autor: Guillermo Maldonado Villalva. Ingeniería Industrial.